Een team of organisatie is geen statisch en mechanisch geheel, maar een levend systeem voortdurend in interactie met haar omgeving. Teams of organisaties die dat niet zijn, verliezen het contact met haar doelgroep en gaan symptomen vertonen

Zelfsturing

Teams ontwikkelen naar zelfsturende teams is een behoorlijke transitie. Dat gaat niet van de ene op de andere dag. Zelfsturing is een paradigma shift van top down naar bottom up organiseren. Het team is leidend en andere delen van de organisatie faciliteren.

De eerste klus is het onderkennen en managen van de fases in het transitieproces

Als de keuze is gemaakt voor zelfsturing is dat een enorme cultuurverandering die alle betrokkenen samen moeten doorleven. Dat doorleven kent een aantal psychologische fases. Wij hebben dat uitgewerkt in de transitiecirkel.

 Transities beginnen met een einde (verandering). De realiteit zoals die was houdt op met bestaan. Vanaf nu is het anders. Waar we ons misschien niet altijd van bewust zijn, is dat er voorafgaand aan de transitie een periode van welkom, hechten en verbinden is. Dat is een essentiële en noodzakelijke beweging om samen iets mogelijk te maken in de organisatie. En daar steken we vaak heel veel energie in. Verbonden zijn en een plek hebben in de organisatie geeft veiligheid en zekerheid. Je hoort ergens bij. Erbij horen is een diep evolutionaire behoefte en voorwaarde voor het overleven. Bij een transitie komen de plek en de verbonden relaties onder druk te staan. Dat wat volgens een vertrouwde ordening is opgebouwd en redelijk voorspelbaar was, valt mogelijk weg.

Teamleden komen terecht in een fase (transitie) die nog niet uitgekristalliseerd is en waar nog geen vertrouwde ordening is. Dat geeft een gevoel van discomfort waar wij als mensen niet graag mee geconfronteerd worden. Daar houdt ons brein ook niet van. Dat is geprogrammeerd op vaste en voorspelbare patronen. Tegelijkertijd is ons brein ook plastisch (neuroplasticiteit) en kan zich aanpassen aan nieuwe situaties.  In transities is het belangrijk om te weten dat ons brein zich ook moet aanpassen. Dat heeft tijd en bewustzijn nodig. In deze chaotische fase komt ook ruimte om te leren. We moeten accepteren dat de omgeving is veranderd en ons psychologisch aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid.

De volgende fase is het afsluiten van de transitie. Er zijn woorden en betekenis gegeven aan de periode van chaos en er is zicht op het nieuwe begin. De energie is voelbaar om opnieuw te hechten en te verbinden met de nieuwe “bedoeling” van het team. Het leeft en bruist, nieuwe structuren en patronen worden gemaakt. De cirkel is rond en begint weer opnieuw.
De bedoeling en leidende principes
 Bij succesvolle transities verbinden teamleden zich met elkaar in de bedoeling van het team. De bedoeling is de essentie van het team. Waarom bestaat dit team? Waarom stroomt er geld naar dit team zodat teamleden salaris krijgen? De bedoeling wordt ondersteund door een drie of viertal leidende principes die een soort intern kompas vormen om in de dagelijkse werkpraktijk beslissingen te kunnen nemen. Ze zeggen iets over de kernwaarden en het daaruit volgende gedrag van de teamleden. Als de bedoeling en de leidende principes voor het team helder zijn, moeten er afspraken gemaakt worden over hoe teamleden dit nu met elkaar organiseren.
Hoe regelen we het werk met elkaar?
 In een zelfsturend team maken teamleden zelf afspraken met elkaar hoe zij het werk regelen. Uiteraard binnen de kaders die de directie geeft. Er moet antwoord komen op vragen als:
  • Wanneer hoor je erbij en wanneer verlies je het recht om erbij te horen? Wat zijn de groepsgrenzen en hoe is de structuur?
  • In een zelfsturend team is geen hiërarchie, maar toch is er altijd een ranking in de groep. Hoe werkt dat in het team en hoe fluïde zijn teamleden in hun rollen en taken?
  • Hoe gaan we om met beloning en straf binnen het team? Hoe spreken teamleden elkaar aan als ze over de schreef gaan of onvoldoende presteren?
  • Welke (vak)taal of jargon spreken we in het team en welke humor gebruiken we om met spanningen om te gaan?
  • Hoe gaan we relationeel met elkaar om? Wat delen we bijvoorbeeld wel met elkaar en wat niet?
Inclusieve besluitvorming
 In zelfsturende teams (en eigenlijk in alle soorten teams) is het van belang dat het veilig is om je mening te kunnen geven en je stem te laten horen. Pas dan kunnen alle perspectieven en talenten van teamleden benut worden voor kwalitatief goede besluiten. Door te leren hoe je inclusieve besluitvorming toepast in het team ontsluit je het volledige potentieel van het team. Het vertrouwen, de veiligheid en de kwaliteit van de besluiten  binnen het team nemen toe. Op deze wijze voorkom je onderstroom en sabotagegedrag.
Conflicthantering
Werken met inclusieve besluitvorming betekent een toename van het vertrouwen en de veiligheid binnen het team. Dat is een uitstekende basis voor conflicthantering. Mensen zeggen alleen wat ze te zeggen hebben als ze zich veilig voelen. En tegelijkertijd wordt het veiliger als alles gezegd kan worden. Wij werken met deep democracy als basis voor inclusieve besluitvorming. Deep democracy is een filosofie en een praktische hands-on methode inéén.
Rolfluïditeit
 Functies kaderen af en zorgen voor minder fluïditeit in rollen en taken. Hoe meer je geïdentificeerd bent met een functie of een rol, hoe vernauwder de blik. Dat is precies wat je niet wilt in zelfsturende teams. Effectieve zelfsturende teams zijn fluïde in rollen en taken. Afhankelijk van de context, talenten en voorkeuren pakken teamleden taken of rollen op die op dat moment nodig zijn. Een bekende dynamiek die voor problemen kan zorgen die bijna altijd voorkomt in zelfsturende teams is die tussen leiden en volgen. Kennis over roltheorie en hoe je dit concreet kan toepassen in zelfsturende teams helpt deze dynamiek bewust te maken.
Lerend team
In een zelfsturend team is het van belang dat teamleden continu leren van en met elkaar. Door te werken met inclusieve besluitvorming en gedeeld leiderschap is de basisveiligheid gelegd om van en met elkaar te leren. Om dit op gestructureerde wijze te doen in het zinnig om intervisie of reflectie momenten te organiseren. Op deze momenten coachen teamleden elkaar in persoonlijke ontwikkeling en werk thema’s. Acht! heeft hiervoor het acht! stappenplan ontwikkeld.
Wat kan acht! voor u doen?
Bij acht! hebben wij veel ervaring in teamcoaching naar en van zelfsturende teams. Wij kunnen u helpen en adviseren over afzonderlijke modules, begeleiden in het totale transitieproces of uw interne coaches opleiden en begeleiden. Daar gaan we graag over in gesprek met u.
Interesse of meer weten? Bel  ons voor een kop koffie.

Structure without life is dead, life without structure is unseen